При выборе того или иного

При выборе того или иного

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

  • Главная
  • Вопросы к ГОСам
  • Задать вопрос
  • Карта сайта
  • Ссылки
  • Помощь по диплому

Выбор метода исследования

При выборе того или иного метода исследования необходимо учитывать:
1. Цели исследовательских работ.
2. Требования, предъявляемые к конечным результатам исследования, их точности и достоверности.
3. Ограничения по срокам, ресурсам, возможностям исследователей и используемым техническим средствам исследований.
4. Имеющие данные об аналогичных исследованиях и фактические данные о системе управления, производственной системе и внешней среде.
5. Достоинства и недостатки каждого из рассматриваемых методов.
С учетом этих требований выбор того или иного метода осуществляется:
1. Интуитивно, руководствуясь опытом исследователя.
2. Эврестически – используя приемы логики и формальные методические правила.
3. Экспертными способами, исходя из опыта, логики, знаний и интуиции экспертов.
4. Консультативным – на основе рекомендаций специалистов консультантов.
5. Формальные методы обоснования и/или оптимизации.
В любом случае, независимо от выбранного и используемого в дальнейшем конкретного метода, наибольший эффект и объективность исследовательских работ может быть достигнута комплексным применением приемлемых для целей ИСУ методов. При этом одни из них могут быть эффективными на одном этапе исследования, а другие на другом.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля управления должны учитываться по меньшей мере три фактора:

ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;

задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;

группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

При определении стиля управления следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей управления (см. табл. 1.), используя которую можно с большей точностью определить стиль управления.

Таблица 1. Матрица стилей управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либеральный стиль управления (попустительский)
Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решения, советуется с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителе Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает
Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров Боится квалифицированных работников, старается от них избавится Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Постоянно использует разные стимулы Использует поощрение чаще, чем наказание
Контроль Осуществляет непрерывное наблюдение Контролирует решения и результат при самоконтроле групп Контролирует результат (самоконтроль – индивидов/групп)

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

Тест "Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки"

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

Читайте также:  Каркасные фигуры из проволоки

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу — «ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления: Сумма утвердительных ответов

Степень выраженности стиля управления

0 – 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 – 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 – 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

0 – 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8 – 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 – 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

0 – 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

8 – 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

Читайте также:  Схемой замещения электрической цепи называют

14 – 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Д/з: Определите стиль руководства Вашего преподавателя в соответствии с предложенной ниже методикой. Озвучьте и обоснуйте свое мнение.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

В связи с необходимостью использования приближенных критериев и разбиения части процесса анализа всегда существует опасность выбора ложного критерия. Некоторые из наиболее часто встречающихся ошибок можно сгруппировать; на них следует остановиться особо.

Недооценка абсолютного размера цели или затрат. Одним из распространенных критериев является отношение эффективности, т. е. достигнутых результатов к затратам. Например, при выборе бомбардировочной системы критерием может быть максимальное отношение количества уничтоженных целей к затратам, иначе говоря, максимальный ущерб противнику б расчете на один доллар. Такой критерий может показаться вполне разумным, однако ему могут удовлетворять самые разнообразные системы: от системы стоимостью в 500 млрд. долл. до дешевого оружия с малой эффективностью. Фактически такой критерий будет одобрять применение наличного оружия ранних выпусков. Предположим, например, что одна бомбарди­ровочная система, сравнительно простая с точки зрения ее поддержания в боевой готовности, может разрушить) целей и обходится в 1 млрд. долл. (отношение 10 : 1), а другая система сможет разрушить 200 целей и обойдется 1 50 млрд. долл. (отношение 4 : 1). Следует ли нам избрать первую систему, с помощью которой мы можем проиграть войну, впрочем, без особых расходов? Ответ будет отрицательным: мы не имеем права пренебрегать масштабами нашей деятельности, т. е. абсолютной величиной ущерба, который может причинить система противнику, или абсо­лютной величиной необходимых затрат.

Чтобы еще лучше уяснить это положение, предположим, что мы сравниваем два дома и больше всего при выборе дома нас интересует его площадь. Насколько хорошо выполнит роль критерия отношение эффективности к расходам? Пусть дом Л имеет площадь 1500 кв. футов и стоит 18 000 долл. (отношение 1 : 12), а дом Б имеет площадь 2800 кв. футов и стоит 28000 долл. (отношение 1 : 10). Следует ли отсюда, что наш выбор должен быть в пользу дома Б? Ясно, что и площадь дома, и его стоимость мы должны оценивать, пользуясь абсолютными цифрами. Истинный вопрос, который остается скрытым, если пользоваться относительными величинами, состоит в следующем: стоит ли заплатить лишние 10 000 долл. за лишние 1300 кв. футов?

При отсутствии ограничений па бюджет или масштабы деятельности относительный критерий может привести к принятию крайних решений и оказаться несовместимым с критериями на высших уровнях.

Предположим теперь, что мы ограничиваем рассматриваемый бюджет некоторыми пределами. Разумеется, к такому случаю можно отнести приведенный выше пример. Пользуясь относительным критерием, мы уже не можем выйти за установленные пределы, но значение этого критерия остается неясным до тех пор, пока мы не сузим рассматриваемый диапазон до фиксированного бюджета или цели.

Неверный выбор цели или ее размеров. Для большинства проблем наиболее подходящим критерием, по-видимому, является обеспечение максимального результата в достижении цели z при заданных расходах или обеспечение минимума расходов для достижения определенного результата. Эти типы критериев эквивалентны, если размеры цели или расходов одинаковы в обоих критериях. Иначе говоря, если критерий, заключающийся в обеспечении максимальной способности разрушения объектов противника при бюджете в 1 млрд. долл. приводит к образу действий, когда поражается 10 объектов, то критерий, состоящий в обеспечении минимальных затрат для разрушения заданного количества объектов (10), приведет к тому же образу действий. Выбор того или иного из этих критериев в значительной степени зависит от того, что именно — затраты или цель — может быть задано с большей степенью 35 точности.

При выборе критерия возможна ошибка еще одного типа — неправильный выбор цели действий или объема затрат. Неправильный выбор возможен в отношении цели и в отношении затрат, но мы остановимся только на первом. В рассмотренном примере, если цель действий определена как способность к разрушению 10 объектов, наилучшей будет одна система; если же поставлена цель уничтожения 200 объектов, то лучшей будет иная система. Выбор предпочтительной системы может также зависеть от степени ущерба, наносимого противнику при подавлении одного объекта, каждой из систем. Таким образом, ошибочный выбор цели может привести к выбору неверного критерия.

Пренебрежение неопределенностью. Другой тип ошибки при выборе критерия состоит в том, что пренебрегают неопределенностью. Например, определив цель как способность разрушить 200 объектов противника, мы можем упустить из виду то, что нам неизвестен конкретный вид будущих военных действий и, следовательно, тип этих объектов. Подлежащие разрушению объекты, возможно, будут военными сооружениями противника или промышленными центрами с большим населением или различными комбинациями того и другого. Если критерий, выбранный применительно к одной конкретной цели, пренебрегает возможным наличием других целей и уводит от того, чтобы застраховаться от непредвиденных обстоятельств, то такой критерий может привести к неверным результатам.

Критерий может упустить из виду неопределенность относительно типа войны и стратегической ситуации. Легко недооценить также неопределенность во всем, что относится к технологии, а также наличие случайных событий. Предположим, что некоторая система может в среднем разрушить заданный комплекс объектов при наименьших расходах или разрушить наибольшее количество объектов при заданных расходах. Предположим, однако, что система дает сбой один раз из пяти. Очевидно, что при выборе системы важны и другие выходные параметры, кроме среднего или ожидаемого результата.

Некоторые возможные действия при неопределенности показаны в последнем параграфе этой главы. Из-за наличия неопределенности возникают некоторые весьма тонкие проблемы, но здесь мы остановились на простейших и самых общих вопросах. Следует подчеркнуть, что подход к выбору критериев при наличии неопределенности может привести к серьезнейшим ошибкам.

Недооценка воздействия на другие операции. Еще один тип ошибки состоит в том, что выбираются критерии, не позволяющие выявить, каким образом влияют альтернативные варианты действия на затраты и достижение поставленных целей в других операциях. Предположим, что мы сравниваем различные типы истребителей и производим выбор по признаку минимальных затрат, необходимых для уничтожения с вероятностью в 90% истребителей противника в парном бою. Здесь масштабы деятельности ограничены и нет оснований опасаться, что с помощью относительного критерия мы выберем в качестве наилучшего устаревший самолет Р-39 36 . Но остаются другие трудности. Истребитель, обладающий такой эффективностью в парном бою, может быть очень хорош при индивидуальных действиях, но сравнительно мало эффективен при действиях групповых. Данный критерий не позволяет учесть влияние действий группы на эффективность боя, на надежность и возможные неудачи, на диапазон и частоту кон­такта с противником и так далее.

Читайте также:  Что нужно для съедобного букета

Если пользоваться этим критерием, то может оказаться, что самолет будет стоить так дорого, что мы сможем приобрести лишь небольшое количество самолетов этого типа. Следовательно, трудно рассматривать эту подпроблему в таком аспекте; чтобы выбрать разумный критерий, следует рассмотреть действия истребителей в операции более широкого масштаба.

Но эффективность истребителей в операции более широкого масштаба может отрицательно повлиять на достижение других целей (или увеличить затраты на их достижение).

Вот простой пример: оружие может оказаться настолько эффективным, что противник переведет часть своих сил на выполнение других задач. Очевидная эффективность этого оружия не будет полностью реализована за счет появления новых трудностей в других местах 37 Неправильные представления о затратах. Предположим, что критерием является максимальное количество объектов противника, разрушенных при помощи заданного запаса расщепляющихся материалов. По такому признаку может быть выбрана система, расточительно использующая самолеты и экипажи; на самом деле анализ должен учитывать не только расщепляющиеся материалы, полагая их бесплатными и неограниченными, но и другие расходуемые ресурсы. Рассматривать в качестве критерия максимальное количество разрушенных объектов при заданной совокупности конкретных расходуемых ресурсов также будет неверно, если на практике те или иные виды ресурсов могут быть легко доступны. Мы не будем здесь больше останавливаться на ошибках этого типа, поскольку к ним еще вернемся.

Недооценка длительности операций. При выборе тех или иных курсов действий, направленных на сдерживание противника, важным фактором в определении цели действий, а следовательно, и критерия выбора служит время. Как могут меняться рекомендации, если рассматривать различные периоды времени? Если критерием являются минимальные расходы на поддержание заданной боевой способности системы на ближайший период, то предпочтительной может оказаться модификация существующих систем; для более отдаленного периода правильнее, по-видимому, будет создание новых систем.

Рассмотрим проблему выбора на более низком уровне. Предположим, что различные способы хранения авиационного топлива сравниваются по критерию минимальных расходов, необходимых для поддержания топлива в определенном состоянии (например, содержание смолистых веществ в одном литре не должно превышать х миллиграммов). При таком сравнении время является существенным фактором. Если мы хотим получить полезные во всех отношениях результаты, то должны задать вопрос: с какого времени и в течение какого срока будет происходить хранение? В некоторых проблемах время может быть самой важной составной частью критерия. Ресурсы могут считаться заданными, и вся задача также может быть определена во всех отношениях, за исключением срока начала работы системы. Если такое ограничение имеет смысл, то в качестве критерия следует принять возможность падения поставленной задачи в наикратчайший срок. В любом случае, рассматриваются ли цели или затраты, мы не можем позволить себе при выборе критерия не учитывать длительность операций.

Использование «переопределенных» критериев. Говорят, что анализ системы позволяет получить «максимальную ударную мощь за самую малую цену». Рассмотрим критерий, неявно содержащийся в следующем утверждении: «своими победами немцы. были обязаны военной доктрине, согласно которой следовало наносить неожиданные по направлению, времени и образу действий удары; этим ударам должны были предшествовать всевозможные отвлекающие маневры, а достигнутый успех немедленно закреплялся на участках наименьшего сопротивления и на возможно большую глубину 38 ».

Такие критерии являются «переопределенными» в том смысле, что все описанное, по-видимому, не может быть сделано одновременно; это все равно, как если бы захотели купить максимальное количество аспирина при минимальных затратах на него. Ошибки такого типа не особенно серьезны, так как на деле использовать подобные критерии для получения количественных оценок невозможно. Тем не менее не следует пренебрежительно относиться к этому неправильному подходу, поскольку он может привести к выбору неверных критериев.

Неправильное применение «правильных» критериев. Критерий, пригодный для сравнения альтернативных вариантов одного вида действий, может оказаться непригодным при анализе действий другого типа. Поэтому критерий, использованный при анализе одной проблемы, не следует механически переносить на другую проблему. Предположим, например, что мы сравниваем боевые возможности существующих стратегических систем оружия и затраты, необходимые для их закупки и содержания. Тогда в качестве критерия можно выбрать минимум затрат, необходимых для достижения определенного результата их применения. Предположим теперь, что мы рассматриваем проблему выбора не с точки зрения приобретения и использования существующих альтернативных систем, а с точки зрения разработки следующего поколения этих систем. Другими словами, мы не задаемся вопросом, какое вооружение следует приобретать и вводить в действие, а спрашиваем, какое вооружение следует развивать дальше. Отвечая на последний вопрос, мы не можем формально применять критерий, который мы использовали, рассматривая проблему приобретения, так как затраты на приобретение и использование вооружения и затраты на их дальнейшее совершенствование отнюдь не одно и то же. Выгоды от приобретения и использования альтернативных систем и соответствующие затраты указывают па потенциальные выгоды от успешного совершенствования каждой из них. Эти оценки дают нам информацию о потенциальных возможностях альтернативных систем оружия при их успешном совершенствовании.

Оценки затрат, непосредственно связанные с решениями разработки, — это затраты на следующий этап разработки оружия, т.е. они не включают затраты на приобретения и эксплуатацию.

Отметим также, что критерий, используемый при сравнении альтернативных решений проблемы приобретения, ничего не говорит о наилучшем подходе к разработке системы оружия.

Возможны следующие варианты действий:

а) разрабатывать оружие как систему с точно заданными требованиями;

б) подойти к этой системе оружия постепенно, испытав предварительно основные ее элементы, проверив затем общую компоновку и исследовав множество макетов.

Выбор последовательности действий при разработке системы — это проблема, в принципе отличная от задачи выбора того или иного варианта оружия для его разработки и последующей закупки.

Повторяем: задача определения наиболее экономичной системы для поддержания определенной боевой способности в равной мере связана как с проблемой разработки, так и с проблемой приобретения системы оружия, но цель анализа в обоих случаях будет различной.

Критерий, пригодный для решения проблемы приобретения системы, не может быть удовлетворительным крите­рием при выборе предпочтительного направления разработки этой системы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector